Verso APR 2026, le ragioni della diversità della Puglia

intervista a Gabriele Zito - dottore commercialista, esperto di governance e resilienza d’impresa, partner di KFD Studio. Coordinatore della tavola rotonda di APR 2026

Ho studiato geopolitica al SIOI, ma sono anzitutto un tarantino che lavora a Bari da trent’anni, e credo che l’unicità della Puglia si legga meglio nei flussi che nella posizione. La geografia è rimasta la stessa; ciò che è cambiato è la densità di ciò che passa di qui. Pochissime regioni europee concentrano su uno spazio così compatto porti commerciali e militari, quattro aeroporti, l’approdo del gasdotto TAP, le interconnessioni elettriche e digitali con i Balcani e la Grecia ed il medioriente, e al tempo stesso una delle quote più alte di produzione da fonti rinnovabili del Paese. Energia, dati, merci e persone transitano dagli stessi pochi chilometri di costa.

La seconda unicità è culturale, e la considero la più preziosa. La Puglia ha una lunga tradizione di scambio: la Fiera del Levante nasce esattamente con questa vocazione. Questa abitudine a lavorare con l’altra sponda del Mediterraneo è un capitale relazionale che la tecnologia non sostituisce, anzi rende più necessario. Nell’era dell’intelligenza artificiale un territorio si distingue per la qualità della fiducia tra chi lo abita e chi ci lavora, non solo per l’infrastruttura. La Puglia ha questo capitale. La sfida è trasformarlo in capacità organizzata.

Unicità come fattore di rischio: come la percepiscono istituzioni e classe dirigente?
Direi che la percezione è a due velocità. I grandi gestori (aeroporti, autorità portuali, operatori dell’energia e delle telecomunicazioni) sono ormai strutturati: hanno security manager, piani di continuità operativa, rapporti consolidati con le Forze Armate e le Forze di Polizia. Il punto debole non sta lì, ma nella filiera che gira intorno a loro: logistica, manutenzione, fornitori di servizi, piccole e medie imprese che hanno accesso fisico o digitale a quelle infrastrutture e che spesso non si percepiscono come parte di un sistema critico. Le minacce ibride entrano proprio dalla porta più debole.

Su questo il legislatore europeo ha già cambiato le regole. Le norme di recepimento della direttiva NIS2 e della direttiva sulla resilienza dei soggetti critici spostano la sicurezza dentro la governance: sono gli organi di amministrazione a dover approvare le misure di gestione del rischio, e ne rispondono. Per un’impresa la sicurezza non è più un costo tecnico delegato a un ufficio, ma una componente degli adeguati assetti organizzativi che il codice civile richiede agli amministratori.

Da professionista che siede nei consigli di amministrazione, nei collegi sindacali e negli organismi di vigilanza, vedo che questa consapevolezza sta crescendo, ma non ancora con la velocità che servirebbe. Ho guidato per anni un’impresa della vigilanza privata e so quanto il presidio fisico sia importante. Oggi però la vera domanda per un consiglio di amministrazione è: «Se domani un nostro fornitore viene compromesso, che cosa succede a noi e all’infrastruttura che serviamo?». Le imprese pugliesi che sapranno rispondere saranno anche le più credibili come partner dei grandi operatori.

Quanto pesano le difficoltà sull’ex ILVA rispetto a progetti evoluti di sviluppo industriale?
Sono nato a Taranto, quindi non posso parlarne con distacco. Pesano molto, e su tre piani. Il primo è la fiducia degli investitori: un grande gruppo industriale valuta anzitutto la certezza delle regole, e la vicenda dell’ex ILVA, con autorizzazioni, decisioni giudiziarie e trattative di vendita che si sovrappongono da oltre dieci anni, comunica un’incertezza che va ben oltre lo stabilimento. Il secondo è l’assorbimento di risorse pubbliche, di attenzione politica e di capacità amministrativa, che vengono sottratte ad altri progetti. Il terzo, più silenzioso, riguarda l’indotto: centinaia di piccole imprese sane che rischiano di fallire non per colpa propria, ma per effetto di una crisi altrui.

Dalla mia esperienza nelle procedure concorsuali traggo però una lezione meno pessimista. Una crisi industriale, anche grave, si può gestire senza distruggere valore se si separano per tempo le questioni: la tutela della salute e dell’ambiente, la continuità produttiva possibile, la protezione dei creditori e dei fornitori, la ricerca di un acquirente con un piano credibile. Quando questi piani si confondono, ognuno blocca l’altro. Oggi i giudici, il Governo e le parti sociali stanno ancora cercando una soluzione, ma qualunque esito dovrà partire da qui: la sostenibilità ambientale non può essere un vincolo aggiunto a valle, deve essere parte del piano industriale fin dall’inizio.

Infine Taranto non è solo l’ex ILVA. Ha un porto con grandi potenzialità, la presenza della NATO e della Marina, l’aeroporto di Grottaglie con la sua vocazione aerospaziale, e competenze tecniche che pochi territori possiedono. Il rischio vero è che la crisi dell’acciaio continui a monopolizzare lo sguardo su una città che ha anche altro da offrire. Per chi investe in sicurezza, logistica e tecnologia, Taranto può essere un laboratorio, non solo un problema.