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BCC, una biodiversità bancaria da tutelare

Oltre 4.400 sportelli, ripartiti tra 414 banche presenti in 2.683 comuni (pari al 33% del totale nazionale), tra i quali in 550 sono l’unica presenza bancaria, mentre oltre 1.800 hanno meno di 25.000 abitanti; la raccolta diretta al 30 giugno 2011 era di 150,6 miliardi, contro 137,8 di impieghi; 37.000 i dipendenti, cresciuti del 21,7% tra il 2005 ed il 2011, a fronte del 3,7% per le banche ordinarie; circa 1.500 sportelli, pari al 35% del totale, sono in capo a 48 BCC che, da sole, raccolgono il 40% degli attivi; 10% dei dipendenti, il 13% degli sportelli, il 7% del mercato.

Numeri e percentuali che sintetizzano i punti di forza e di debolezza del movimento del credito cooperativo, la quarta banca virtuale italiana.Nell’ultimo decennio, il movimento ha dovuto accollarsi il compito, forse troppo grande per le sue forze, di surrogare a livello locale il ruolo delle banche ordinarie, passate alla dimensione nazionale e, in qualche caso, transnazionale.

Il brusco allontanamento di queste ultime dalle rispettive matrici territoriali ha infatti provocato la migrazione di centinaia di correntisti al giorno verso gli istituti locali, in particolare quelli di credito cooperativo. Nel giro di pochi anni, una buona parte del retail si è quindi riversata verso il sistema delle BCC, provocando un’espansione di sportelli ed organici che, in molti casi, ha snaturato il modello originario per cui erano state concepite e strutturate all’origine.
A posteriori, le BCC stanno subendo gli effetti della crisi finanziaria internazionale in modo ancora più pesante delle banche ordinarie per motivi diversi, fra i quali si evidenziano i limiti operativi delle strutture, le maggiori insolvenze della clientela più fragile ma anche l’obbligo di adempiere a normative generali rivolte in modo indifferenziato a tutti gli operatori del credito, senza guardare alle differenze dimensionali tra i diversi soggetti ai quali sono dirette. L’esempio citato da più “addetti ai lavori” è quello delle risorse da dedicare alla funzione di compliance, impostata senza tener conto delle dimensioni della banca, con il risultato di penalizzare pesantemente quelle più piccole.

Sembra, tuttavia, che qualcosa si stia muovendo, anche per la consapevolezza da parte delle Autorità tutorie che in questo periodo di credit crunch la banca cooperativa – no profit ed accumulatrice strutturale di patrimonio - sia più efficace (per se stessa e l’economia) della public company manageriale. Il vice direttore generale di Bankitalia, Anna Maria Tarantola, intervenuta al Congresso di Federcasse lo scorso 8 dicembre, ha riconosciuto il ruolo stabilizzante del movimento per l’economia nazionale, che ha garantito la continuità dei prestiti alle piccole imprese pagando di tasca propria, come viene dimostrato dal fatto che gli impieghi sono stati superiori del 5,4% rispetto al sistema, mentre gli utili sono diminuiti del 90% nell’ultimo triennio.

Riconoscimento che si è concretizzato con l’approvazione, da parte dell’Autorità di Vigilanza, dello Statuto del Fondo di Garanzia Istituzionale del credito cooperativo, che consentirà ad ogni BCC di presentarsi come un gruppo bancario integrato. In relazione a ciò, ICCREA Holding, la capogruppo del sistema, ha appena concluso un aumento di capitale di 500 milioni, facendo salire il patrimonio di vigilanza ad 1,45 miliardi ed il Tier 1 al 9%.
Alessandro Azzi, presidente di Federcasse, ha affermato che, in tempi di inquietudini e timori, il modello delle BCC deve salvaguardare la propria “biodiversità bancaria” per poter contribuire al futuro del sistema Paese, sottolineando inoltre che l’aumento di capitale di ICCREA Holding è solo un primo passo per recuperare l’efficienza operativa del movimento. Un pensiero condiviso da una gran parte della sua “base” che si esprime, come ha fatto il direttore di un istituto veneto, con convinzione e passione sulla necessità che il movimento recuperi identità cooperativistica e vocazione mutualistica, per poter stare vicino alle imprese ed alle famiglie del proprio territorio, mettendo in secondo piano redditività e remunerazione del capitale, come recita lo statuto di ogni banca cooperativa.

Il quadro delle “cose” ancora da fare per rimanere sul mercato, nel rispetto dei presupposti ideali del movimento, è comunque piuttosto articolato: il piano di uscite volontarie incentivate non ha ancora raggiunto gli obiettivi; le strutture di secondo livello dovrebbero unificarsi per garantire il supporto necessario senza gabbie geografiche; le partnership operative con l’istituto centrale delle banche popolari (Icbpi) per la monetica ed i sistemi pagamento devono venire riviste; la supply chain non è efficiente come quella delle grandi banche, facendo costare di più gli stessi strumenti operativi.
Per non parlare della distribuzione degli sportelli sul territorio, dove sono troppo numerosi i casi di sovrapposizione tra BCC di campanili diversi: una situazione che aggrava il problema dell’over banking del movimento, e rende ancor più cogente la prospettiva di chiusure e ristrutturazioni che, peraltro, interessa l’intero sistema bancario italiano.
Il recentissimo rinnovo del contratto di lavoro per le banche ordinarie potrebbe tuttavia aprire nuovi scenari anche per le BCC. In particolare, l’estensione dell’orario di apertura degli sportelli fino a sera e nei giorni festivi, potrebbe rappresentare un’opportunità in più per gli istituti locali, naturalmente orientati al rapporto diretto con la clientela retail.

Se questa è la situazione delle BCC all’inizio del 2012, la necessità di trovare soluzioni innovative che contribuiscano al contenimento dei costi di struttura, è ancor più pressante che per le banche ordinarie, con i conseguenti risvolti per security, safety e trattamento del denaro, tre voci di spesa che pesano sul risultato di gestione. La struttura a rete delle banche di credito cooperativo suggerisce che la filiera dei fornitori di tecnologie e servizi si organizzi a propria volta in tal senso, per proporre le soluzioni più adeguate, riducendo i costi per l’utente finale senza compromettere qualità ed efficienza.

di Raffaello Juvara